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      如何管理豬八戒這樣的馬屁精?

      2015/11/17 18:27:18

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           一、龍分九種,人分三類
        每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,都至少有三類人:拍馬屁的,干實(shí)事的,堵漏洞的。不管是政府機(jī)關(guān),公司企業(yè),還是高等學(xué)府,概莫能外。第一類人是“馬屁精”(英文叫Yes Man),走上層路線,專門圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn),而且專說領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽的話,給領(lǐng)導(dǎo)敲鑼打鼓唱贊歌;第二類人是“實(shí)干家”,埋頭干活,低調(diào)做事,試圖以技術(shù)和業(yè)績(jī)服人,算是走群眾路線;第三類人是“救火隊(duì)”,領(lǐng)導(dǎo)有不干凈的事,單位有麻煩的事,都交給這類人去處理,最后這類人還可能成為替罪羊。這樣分類當(dāng)然有點(diǎn)極端,但每個(gè)員工都可以看做是三類人的組合,不過有的人第一類成分更多,有的人第二類成分更多。當(dāng)然也有極少數(shù)天才型員工,既不屑于溜須拍馬,又不愿低調(diào)做事,更不會(huì)做替罪羊,只好自己去創(chuàng)業(yè),比如蘋果公司的喬布斯( Steve Jobs)。對(duì)于普通群眾來說,絕大多數(shù)人都討厭?cǎi)R屁精,但很少人愿意做默默無聞的實(shí)干家,更不愿意做倒霉的救火隊(duì)。這個(gè)沖突的觀念本身就說明,在激烈競(jìng)爭(zhēng)的職場(chǎng)上,馬屁精其實(shí)是有市場(chǎng)的。 
        豬八戒的角色在《西游記》中是非常鮮明的,他基本上就是一個(gè)溜須拍馬、好吃懶做、挑撥離間的人。 
        我不想對(duì)任何人進(jìn)行道德鞭撻,因?yàn)檫@不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的責(zé)任。我們要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題是,既然一個(gè)團(tuán)隊(duì)中幾乎總存在豬八戒這樣的馬屁精,從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊(duì)總體利益的角度出發(fā),應(yīng)該如何管理豬八戒這樣的員工呢?這就是本文的目的。 
        二、馬屁精是怎么產(chǎn)生的? 
        在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,如果領(lǐng)導(dǎo)(上司/上級(jí))和員工(下屬/下級(jí))之間是信息對(duì)稱的,那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)只需要實(shí)干家,而且只有實(shí)干家能夠幸存。既然員工不能在領(lǐng)導(dǎo)眼皮底下隱藏自己的信息,也不能在領(lǐng)導(dǎo)面前隱藏自己的行動(dòng),就不會(huì)有所謂的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題,也就不需要什么激勵(lì)機(jī)制了。但事實(shí)上,所有的組織都存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象,無非程度多寡而已。如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工所掌握的信息不是很確定,或者對(duì)于員工偷懶難以監(jiān)督,從最大化團(tuán)隊(duì)總體利益的角度出發(fā),應(yīng)該如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制呢? 
        標(biāo)準(zhǔn)的契約理論告訴我們,在信息不對(duì)稱的條件下應(yīng)該實(shí)行客觀績(jī)效考核制,就是將績(jī)效分解成客觀上可度量的各類指標(biāo),然后根據(jù)指標(biāo)的完成情況來支付下屬的報(bào)酬,這樣會(huì)引導(dǎo)員工說真話和不偷懶。但客觀績(jī)效考核制有三個(gè)弊端:第一,一些指標(biāo)無法量化。例如,下級(jí)對(duì)上級(jí)的忠誠(chéng)度,這純粹是一個(gè)主觀評(píng)價(jià)的問題。但忠誠(chéng)度顯然非常重要,這就是一個(gè)“站隊(duì)”問題。特別是對(duì)于高級(jí)干部而言,站錯(cuò)了隊(duì)比什么問題都嚴(yán)重。第二,一些指標(biāo)存在干擾。假如一個(gè)員工在夏季的空調(diào)銷量多,在秋季的空調(diào)銷量少,你能說這個(gè)員工在夏天比在秋天更努力嗎?因?yàn)殇N量受天氣影響,所以這個(gè)員工在夏季可能更加偷懶??梢?,有時(shí)“眼見未必為實(shí)”。第三,一些指標(biāo)存在滯后性。比如,一個(gè)員工銷售新產(chǎn)品,另一個(gè)員工銷售老產(chǎn)品。銷售新產(chǎn)品的員工要花費(fèi)很多時(shí)間做宣傳,跟蹤客戶評(píng)價(jià),可能這些努力要在長(zhǎng)期中才能體現(xiàn)在銷量上。而銷售老產(chǎn)品的員工很快就可以出業(yè)績(jī)。如果在短期內(nèi)將業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,那么就沒有人愿意銷售新產(chǎn)品了。 
        當(dāng)客觀績(jī)效考核不適用時(shí),一些組織的領(lǐng)導(dǎo)就只能使用主觀績(jī)效考核。通常的情況是,領(lǐng)導(dǎo)讓員工去挑選一個(gè)項(xiàng)目,或者評(píng)價(jià)一個(gè)下屬。首先,員工經(jīng)過努力,會(huì)獲得一些關(guān)于項(xiàng)目或下屬的信息。其次,領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)這項(xiàng)任務(wù)形成自己的評(píng)價(jià)。最后,領(lǐng)導(dǎo)聽取員工的匯報(bào)。如果員工的評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)比較一致,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為員工能力不錯(cuò);如果員工的評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)大相徑庭,那么領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為員工能力很差。在這種情況下,員工會(huì)怎么辦呢?既然領(lǐng)導(dǎo)與自己的觀念差異決定了對(duì)自己的能力判斷和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲,那么員工肯定會(huì)揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖,說領(lǐng)導(dǎo)想說的話,做領(lǐng)導(dǎo)讓做的事。一句話,“領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)就是自己的標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)的看法就是自己的看法”。于是,在主觀績(jī)效考核制下,馬屁精應(yīng)聲而出了!有些單位雖然沒有明確實(shí)行主觀績(jī)效考核制,但是存在明顯的一把手“一言堂”。沒有權(quán)力的制衡,一把手很可能會(huì)憑主觀印象來決定下屬的命運(yùn),在這種情況下馬屁精同樣會(huì)成批涌現(xiàn)。 
        三、如何管理馬屁精? 
        馬屁精的存在當(dāng)然不是絕對(duì)的壞事,關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)如何管理馬屁精。假設(shè)為了獲取一個(gè)項(xiàng)目的信息,員工必須付出一定的努力,再假設(shè)員工并不完全清楚領(lǐng)導(dǎo)的偏好,而領(lǐng)導(dǎo)也無法推斷員工的真實(shí)信息。在主觀績(jī)效考核制下,為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的偏好,員工必須努力去收集項(xiàng)目的信息以便支持領(lǐng)導(dǎo)的決策,這是馬屁精在組織中的正面作用。注意,我這里說的正面作用是指員工愿意努力去干事,而不是員工拍馬屁給領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人帶來的效用。必須承認(rèn),有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的判斷是對(duì)的,而員工提供了支持領(lǐng)導(dǎo)判斷的信息,這本身對(duì)提高團(tuán)隊(duì)的總體利益是有幫助的。但馬屁精也有負(fù)面作用。因?yàn)閱T工一味迎合領(lǐng)導(dǎo),完全沒有自己的獨(dú)立判斷,所以即便領(lǐng)導(dǎo)的判斷是錯(cuò)的,員工也不會(huì)糾正。這就意味著員工在撒謊,沒有提供客觀真實(shí)的情報(bào)。好大喜功、政績(jī)工程有時(shí)就是這么出現(xiàn)的。概括一下,馬屁精的存在一方面會(huì)引導(dǎo)員工更努力,另一方面會(huì)引導(dǎo)員工說假話,這就是一個(gè)權(quán)衡取舍。 
        現(xiàn)在的問題是,作為領(lǐng)導(dǎo)或者管理者,什么時(shí)候應(yīng)該使用馬屁精呢?換言之,應(yīng)該如何把握使用馬屁精的度呢?經(jīng)濟(jì)學(xué)的原則永遠(yuǎn)都是,“兩利相權(quán)取其重,兩害相權(quán)取其輕”。如果對(duì)于組織來說,引導(dǎo)努力比引導(dǎo)說真話更重要,那么就應(yīng)該多用主觀績(jī)效考核,多用馬屁精;反之,如果組織更需要獲取真實(shí)信息,那么就應(yīng)該少用主觀績(jī)效考核制,馬屁精自然也就少了。而組織的需要往往與組織所處的發(fā)展階段有關(guān),因此應(yīng)根據(jù)組織的發(fā)展階段來確定對(duì)馬屁精的使用程度。 
        如果一個(gè)組織處于創(chuàng)業(yè)期,并不需要多少馬屁精,那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何遏制馬屁精的出現(xiàn)呢?解決問題要從制度入手,我稱之為“從制度中來,到制度中去”。馬屁精的產(chǎn)生土壤是主觀績(jī)效考核制。因此,如果一個(gè)組織想減少馬屁精,只需要改革考核方式。那么這是否意味著要從主觀績(jī)效考核制走到另一個(gè)極端客觀績(jī)效考核制呢?不是,還有一條中間道路——固定工資制。如果一個(gè)員工的努力水平與工資無關(guān),那么他的確可能不夠努力,但是他也失去了說謊話的動(dòng)力。當(dāng)員工不必再曲意逢迎上司的偏好時(shí),領(lǐng)導(dǎo)至少能聽到各種多元化的信息,包括真的和假的,準(zhǔn)確的和不準(zhǔn)確的。這個(gè)結(jié)論與經(jīng)典的激勵(lì)理論是相反的,但卻符合實(shí)際情況。例如,在中國(guó)宋代,有“諫官不得因言獲罪”的制度。有了這個(gè)制度,諫官就可以暢所欲言,表達(dá)真實(shí)的想法,然后皇帝可以根據(jù)各方面信息做出自己的判斷。試想一下,如果唐太宗因?yàn)槲赫魈峁┝俗约翰幌矚g的建議就廢掉魏征,魏征又怎么能不斷指出唐太宗的過失呢? 
        馬屁精的存在還會(huì)影響組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在一個(gè)馬屁精很多的組織里,分權(quán)是沒有意義的。因?yàn)橄聦佟安晃▽?shí),只唯上”,所以沒有辦法根據(jù)自己的情況做出有價(jià)值的決策。相反,為了減少代理成本,應(yīng)該在馬屁精較多的組織里實(shí)行集權(quán)管理。有時(shí)候,多幾個(gè)馬屁精反而比只有一個(gè)馬屁精更好,因?yàn)轳R屁精之間也會(huì)有競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)就可能導(dǎo)致信息更加準(zhǔn)確。然后,集權(quán)的上司再綜合各種信息做出決策,這比分權(quán)更有效率。 
        馬屁精還會(huì)影響組織的創(chuàng)新能力。試想,一堆整天“揣摩上意”的下屬怎么可能有創(chuàng)新性的想法呢?一堆馬屁精聚在一起,最終會(huì)形成一個(gè)最可能接近上司意圖的意見,即他們的意見會(huì)收斂。對(duì)于官僚機(jī)構(gòu)來說,因?yàn)榉€(wěn)定比創(chuàng)新更重要,所以這不是大問題。但是對(duì)于一個(gè)處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)而言,不創(chuàng)新就滅亡。因此,一個(gè)創(chuàng)新性企業(yè)為了鼓勵(lì)下屬的創(chuàng)新,一定要將這些馬屁精隔離,不讓他們交流。例如,喬布斯在蘋果公司時(shí),曾經(jīng)讓兩個(gè)小組同時(shí)獨(dú)立地研發(fā)一個(gè)項(xiàng)目,讓他們之間進(jìn)行研發(fā)競(jìng)賽。這也可以解釋,為什么很多跨國(guó)公司要在世界各地設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。


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